Desafios perante a crise

Caros leitores, o ano de 2015 chegou e os desafios aumentaram para o setor de tecnologia. Digo que são em épocas de muita concorrência e baixa atividade econômica que as oportunidades de inovação têm uma maior importância para os negócios, sendo ela vista como um fator de sucesso em um empreendimento.

A discussão que surge nesses momentos está em referência aos investimentos necessários e ao impacto econômico para a execução destas iniciativas no ambiente industrial, porque um desenvolvimento de inovação necessita de horas e recursos para caminhar e atingir sua maturidade e, por este motivo, normalmente estes são os primeiros itens a entrar em uma lista de contenção.

Abordando este caso, mas sem entrar na discussão do tema ano fiscal de uma empresa, mostrarei uma visão técnica-comercial neste horizonte diante de nossa realidade.

A política de investimento em P&D, em via de regra, pouco comum nas empresas brasileiras, tem a missão de caracterizar o cenário externo, planejar a execução da inovação e prever o retorno financeiro, conhecido como “Pay Back”, que, como exemplo, pode ser 12 meses, às vezes em até 6 meses, dependendo do momento econômico. E, em casos específicos, avaliar os investimentos com retorno superiores a estes citados, como aqueles de maior amplitude e com mobilização de times de pesquisadores e engenheiros, os quais necessitam de longos estudos, testes e validações.

Saliento, com estas constatações, que o retorno do investimento com garantia dentro de um “Pay Back” determinado para um P&D não é questão desta discussão. O grande desafio está atrelado à aposta para um futuro um pouco mais distante e com um grau de risco maior dentro de um cenário de P&D, que requer uma aposta que, em algumas vezes, pode ser perdida.

A base da resposta desta questão não tem um posicionamento correto para o nosso meio local, porque ela é resultado da falta de estratégia técnico-política neste campo em nossa comunidade, ao contrário de empresas com uma certa maturidade, na qual divide-se a estratégia de P&D não apenas à área técnica, e sim nas áreas correlacionadas. Isto é, ao fazer um planejamento estratégico para execução de uma inovação, deve-se envolver todos os departamentos da empresa que contribuirão com uma clara visão do investimento, suportado por um retorno previsto.

Cito, por exemplo, ações para esta forma operacional como: monitorar quem é o nosso cliente e a importância do produto; conhecer a demanda local para determinado produto e seu impacto nas classes de consumo; quantificar a infraestrutura local para suprir a demanda de matéria-prima para longos períodos de fornecimento; avaliar a rede de empresas que estará associada com o produto de inovação, a logística de materiais, distribuição e a vantagem competitiva do produto final.

“Um desenvolvimento de inovação necessita de horas e recursos para caminhar e atingir sua maturidade”

Percebe-se que a abordagem correta de um tema P&D tem embasamento dentro de uma forte estratégia, a mesma utilizada para lançamento de um produto comum de qualquer segmento de uma empresa. Esta forma de trabalho, pouco comum por aqui, requer um número considerável de pessoas envolvidas no P&D, começando pelos pesquisadores e terminando com os economistas, todos atuando de forma orquestrada dentro de uma organização. Portanto, pensar e decidir fazer um P&D, partir para a formação de um grupo técnico e começar o estudo, com utilização de recursos financeiros consideráveis, movimentar estruturas laboratoriais e pessoas e, no final, ter um produto que não seja de interesse da comunidade, em nada vai adiantar e a decepção poderá ser certa.

Diante deste tema, como devemos proceder para ter uma inovação a partir de um P&D e, no final, este ser um caso de sucesso? Parece uma questão complexa, mas não é quando a empresa tem uma política de P&D clara e bem administrada.

Por outro lado, o perfil de nossas organizações, na maioria das vezes, não permite ter todas as áreas e pessoas necessárias trabalhando conjuntamente para garantia de sucesso de um P&D. Por isso, arcamos com uma grande parcela de risco com o produto final do estudo, isso quando chegamos ao final com sucesso.

Lembrando uma alegação que fiz em algumas edições anteriores, somos bons em ideias, mas fracos em inovação. Diante desta dificuldade, nos parece mais fácil cortar estas parcelas de risco em pró da saúde das contas fiscais.

Marco Antonio Colosio
Marco Antonio Colosio
Diretor de Associação e Atividades Estudantis da SAE BRASIL. Chairperson do Simpósio SAE BRASIL de Materiais Novos e Nanotecnologia. Engenheiro Metalurgista e Doutor em Materiais pelo Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares - USP. Professor titular do curso de Engenharia de Materiais da Fundação Santo André, lecionando diversas disciplinas na área da Metalurgia. Colaborador e associado da SAE BRASIL com mais de 29 anos de experiência no setor automotivo nos campos de especificações de materiais, análise de falhas e inovações tecnológicas

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